①個人の挑戦・成長を加速させるミスミ人事戦略

　ミスミモデルの進化を図り、顧客の時間価値向上に貢献するために、当社グループでは

を全社員が発揮すべき「実践力」として設定しています。この「実践力」を発揮し、挑戦し、結果を出し、また次の挑戦に向かう。 やった人（挑戦して成果を出した人）には高く報いる。 これらを有機的、持続的に作動させるためには、整合する人事制度が必要です。 当社グループでは、23年度より以下を「ミスミグループ共通の人事戦略」として定め導入を進めています。  

　社員が自身のキャリアに対して「次どうする？」を自発的に選ぶ仕組みです。 この仕掛けには下記の「次の挑戦（XX Next）」があります。

※日本のみを対象とした制度

　中でも当社ユニークな仕組みは「Do Next」と「Go Next」です。社員は、基本的には自主的なキャリア選択により、異動する・しないを決めることが出来ます。しかし社員が一つの職場に長年「固定化」すること、既得権益化することは成長の妨げになると考え、DoおよびGo Nextでは、毎年、社員の「現職」を「白紙」にし、現職を続けたい場合も、異動したい場合も、希望する組織に「応募」して自分の職場を決めることを求めます。組織側も自組織の社員を「次の挑戦」に向けて後押ししつつ、自組織に人材を集められるよう、自組織の魅力を高めることが求められます。いわば、社内を「労働市場化」して、常に次の挑戦に向けた多様なキャリア選択肢、多様な組織編成が可能になるような仕掛けとなっています。また、Go Nextは国や職種を跨いだ挑戦が可能になっています。
　なお、「社員の次の挑戦」を測る指標として、当社グループでは、社内の流動性をKPIとして設定し、現状の日本における流動率（Next Challengeを通じた異動率）15％を20％に引き上げることを目標としています。

　ミスミ・バリューズの発揮度合（実践力）とその結果を問う評価の２モジュールから構成しています。

　実践力評価に使用される項目は、職位・職種を問わず「ミスミで働く社員」に求める最重要要素として、グローバルに共通の設定としています。
　成果評価では、各組織の「ビジネスプラン」（後述）に設定されたストレッチの度合いと同じストレッチ性を各個人の目標に予め折り込むことで、全組織で戦略と整合した目標に向けた挑戦を引き出します。

　「やった人（挑戦し、成果を出した人）」に市場上位の総報酬水準で報いること、を当社グループでは報酬の基本コンセプトとしています。
　そのコンセプトに適した報酬を各地域の習慣・法的枠組みに即した形で設定しています。
　たとえば、ミスミ日本地域においては、社員の報酬構成や運用を下記のように設定しています。

　これらのミスミ人事戦略の取組みは、まずは日本で先行導入しています。今後、各国の事情に合わせた形に調整を加えながら、順次、グローバルへの展開を予定しています。