ミスミは、顧客が時間に関して抱える問題を解決し、「顧客時間価値」へ貢献するために事業を行っています。顧客の「時間」には発注後の納期のみでなく、発注に至る顧客内のプロセスの非効率も含まれるため、問題解決には顧客に深く踏み込み理解する必要があります。それを成し遂げるには、社員一人ひとりの自律的・能動的な挑戦を繰り返すことが必要です。
ミスミの成長は、ミスミ社員一人ひとりの成長によってのみ実現されます。社員の「顧客時間価値」への貢献を起点とした挑戦の成果が顧客と社会の持続的成長をもたらし、社員により大きな成長機会をもたらすような、成長が連鎖していく姿を実現するための制度・環境を整えています。

ミスミに限らずすべての企業は一連の事業の流れを有しており、この流れに乗せて商品やサービスが顧客に届けられます。さらに顧客を起点として、顧客の諸々の要求を各部署に戻すというサイクルも存在します。この要求を次の商品やサービスに素早く反映し、基本サイクルに乗せて届けられれば顧客の満足を得られることになります。この一連のサイクルが競合企業よりも速く回せていれば、競合企業よりも顧客の支持を得られ、速く回せなければ負けて行くという考え方が、《創る、作る、売る》フレームワークの重要な意味合いです。一見、平易な言葉で簡潔に表現はしていますが、この考え方こそがミスミの強さを再構築する根源的な戦略である「時間戦略」 の本質でもありました。

ミスミでは「企業体組織」を導入しています。商売の基本サイクル《創る、作る、売る》が早回しできる大きさの組織に役割と権限を持った組織トップを配置し、あたかも企業内企業の如く商売感覚を実感した上で、自発性高い活動を可能とする「企業体」と呼ぶ組織形態です。企業体のトップには「企業体社長」という肩書を与え（プラットフォーム組織は代表役員）、大幅な権限委譲を行い自立経営を志向しています。

ミスミでは各組織のリーダーが「顧客時間価値」に貢献するための戦略（＝ビジネスプラン）を描き、経営幹部と審議しながら論理的に固めていくというシステムを導入しています。ビジネスプランが承認されると、それが組織に任せられた自由裁量の範囲となります。リーダーは常に戦略のプランニングと実行を行き来しながら経営経験を蓄積し、成長していきます。社員が自ら熱き心を持って戦略を描き、自ら実行するということを繰り返し行うことで、経営能力の向上を図り、強い会社を創っていくことができます。

一般的な企業では、昇進昇格は会社からの指名によって決定されますが、ミスミでは上司からの推薦を待つのではなく、より大きな裁量を持ったポジションを担いたいと自ら手を挙げた人が面接を経て昇進昇格できる「手挙げ昇進昇格」制度を毎月実施しています。
合否に関わらず多くのフィードバックが得られるため、社員にとっては貴重な成長の機会になっています。この制度を活用し、年齢・勤務歴に関わらず責任ある仕事を任され、キャリアアップを実現する社員も多く出ています。
部下を持ち組織マネジメントを担う職位と部下を持たないエキスパート人材としての職位があり、自身のキャリア志向に合った選択が可能です。

ミスミグループは、事業の成長のみならず、「人材育成」を重要な経営課題と位置づけています。「論理性」と「熱き心」を持った人材が現場で経験を積み、その経験から得る学びを通して自身に磨きをかける。こうしたプロセスが、人材を育てるものと確信しています。
ミスミグループは人材育成のためのさまざまな研修制度を整備すると同時に、数々の修羅場を経験した外部人材も積極的に採用し、強いマネジメントチームを形成しています。

さまざまなライフイベントを経験しながらも生き生きと働くミスミ社員をご紹介します。

ミスミでは、積極的な姿勢をもって挑戦を続ける社員のリフレッシュや気分転換をサポートするための福利厚生も充実させています。例えば、休日に家族や同僚と充実した時間を過ごしてもらうための施策や、疲労回復による仕事の効率改善をサポートする企業内マッサージルームといった施策を導入しています。